断腕之痛 明基李焜耀谈西门子收购失利原因

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CNETNews.com.cn

1006-12-15 10:17:24

关键词: 明基 品牌 明基电通 李焜耀 明基手机

承受了巨大压力的李焜耀,终于走出这起并购的泥潭。大病初愈,肌体上的伤口历历在目,李焜耀的心中却生出少有的轻松。壮士断腕,痛在一时,但也给他和明基留下了东山再起的根基。

撰稿/杨艳萍(记者)

今年夏天,一位新婚不久的明基台湾员工到内地出差,在跟明基苏州的同事聊天时,讲到也不一段经历:也不月前他和新婚的妻子到希腊度蜜月,在一座美丽的海滨小镇遇到一位来此度假的德国人。聊起来才发现,这位竟然是他在德国明基分公司的同事。德国同事告诉他,本人所有每年有6 周的带薪假期,他喜欢希腊,每个夏天他完整都会到你这一海边小镇住上也不月。

明基台湾的员工向他苏州的同事感叹,他筹措多年,才在结婚的然后,有机会去到向往已久的希腊,享受一下那里的沙滩阳光,要我在那里遇到本人所有的德国同事,同样从事设计工作,德国人的年薪是他的3 倍多,有8 万欧元(100万人民币),怎么能让每年夏天还有也不月的时间在希腊海滨晒太阳。看看别人,想想本人所有,这次不期而遇,哪几只影响到了他的蜜月情绪。

那位明基苏州的员工向记者转述完你这一故事,谈起本人所有的年薪不及德国同事的1 /10,更惶论带薪度长假,异域看风景,不禁操起了赵本山喜剧小品中的东北口音,自嘲地说:同样都给明基打工,差距咋就那么大呢?!

在同一家公司里,国内国外的员工在待遇上有巨大差距,过去也不存在于弱势一方心理层面的小问题图片,也不的差距对于也不经济后发国家的企业员工来说,是目前不得不接受的现实,不过你这一回,事情好像无须那么简单,某些枝枝节节的“小问题图片”,却给明基带来了大麻烦。

断腕之痛

1005年10月,亏损多年的德国西门子手机事业部,带着10000员工以及价值2.5 亿欧元的“现金与服务”,被中国的明基电通公司收至门下。也是不是有百年历史的世界级跨国公司,也是不是自创BENQ品牌并能 5 年的亚洲企业,两者之间所存在的差异一种生活。

明基电通董事长李焜耀在宣布并购失败的另也不月后,沉重却也坦然地接受了你这一事实。在李焜耀的职业生涯中,亲自经手过3 次大的并购,新近并购西门子一役意外失手,一年时间巨亏8.4 亿欧元,使明基借助手机业务向国际市场快速扩张的发展战略,也不得不中途放弃,对于明基、对于李焜耀本人所有,这恐怕完整都会一次严重的挫折。

在并购然后,李焜耀很清楚两家企业存在的不同,怎么能让他我确实你这一问题图片无须无法克服,尽管一方是年逾百岁的欧洲大企业,一方是年轻的亚洲公司,他认为在一年的时间里,通过资金的投入、系统的调试、管理土依据的转变、人员的重新配置,还是并能完成两套系统、一种生活文化的基本对接。

“朋友儿儿知道也不两家公司一定有差别,也不没想到,差别竟是那么之大。某些天天存在的事情机会完整都会置身其中,你就没土依据体会那么深。”在并购宣布失败的另也不月然后,李焜耀开诚布公地面对媒体,第一次面对公众讲述了你这一差异给明基给他本人所有所带来的困扰和伤害。

“1005年并购然后朋友儿儿要做1006年的行销预算,按照明基的运作土依据,到12月份你这一预算无论怎么能否 完整都会拿下来了,也不在德国,从1005年10月然后然后刚开始 大小会议开了3 次,投影碟写了100 多页,直到1006年4 月预算还那么完成。对此朋友儿儿完整都会过沟通,朋友儿儿我确实无须花费那么多的时间来把事情搞得一清二楚才做决策,等你完整搞清楚了,组织组织结构环境条件机会机会完整改变了。这是朋友儿儿在运作习惯上的也不不同。

朋友儿儿并能 说两家公司本人所有的系统孰优孰劣,西门子是做基础系统的,在你这一领域不允许出显错误,相似 磁悬浮、地铁、核电厂,不允许它有犯错的空间,而朋友儿儿明基做的是消费电子,相似 产品用户众多,随时都机会存在意想并能 的状况,无须能完整预计到,什么都产品甚至要经过市场测试并能发现问题图片。消费电子行业并能并能 的是快速、弹性和应变能力,它的决策允许有一定的风险系数。“

明基原有的优势和特点,在西门子强大的运作惯性面前几乎完整失灵。按照明基并购前的估算,并购然后每天的亏损在1100万人民币,随着对接的深入,你这一亏损额应该逐渐缩小,到1006年第四季度,达到损益平衡。

事实上,1006年的前3 个季度,平均每天的亏损都保持在2100万人民币,评估下来,在第四季度你这一即将到来的销售旺季,亏损仍将达到1 亿欧元,在1007年一季度,财务都会持续亏下去,与此一同,明基在台湾资本市场的市值,在一年时间里已跌去了一半。

现实的挫败和股东的压力,对明基决策层形成了无法言喻的巨大精神折磨。“止血”、“踩刹车”,各种努力都尝试过了,“实现盈利”仍然遥遥无期,亏损在加速,新产品却始终跟不上市场的需求,再不断然采取土依据进行除理,风险就会大到完整不可控制的程度,进而危及整个公司的安全。

1006年9 月28日,明基宣布正式停止投资德国子公司,并向德国当地法院申请无力清偿保护。承受了最大压力的李焜耀,终于走出了这起并购的泥潭。大病初愈,肌体上的伤口历历在目,李焜耀的心中却生出少有的轻松。壮士断腕,痛在一时,但也给他和明基留下了东山再起的根基。

明基中国区营销总经理曾文祺,一路追随李焜耀在市场打拼多年,在他的眼中,李焜耀是也不有理想的人,也是也不那么任何私心的人。“他认识到本人所有错了,就变快想土依据弥补,而完整都会碍着面子硬挺下去,将公司置于危险之中。尽管这对他很快。”

品牌与梦想

在本人所有的面前,创建也不世界性的自主品牌,是李焜耀长久以来的梦想。5 年的时间“BENQ”机会在市场中赢得了一定的影响力。到了1005年明基成为了世界第一大手机代工厂商,而它的自有品牌在你这一领域的表现却乏善可陈,明基手机在全球市场占有率并能 2%。

在李焜耀心目中,明基现在的母基地,是全世界增长最快的市场,这是也不很好的基础。按照目前的市场格局,做手机就一定要进入世界前5-6 名,在你这一平台上站稳脚跟,才会有也不更好的上升空间。机会单靠明基自身的力量晋身为世界级品牌,这条路比较漫长,李焜耀打算寻找根小变快实现目标的捷径,恰好这时,并购西门子手机业务的机会来到了他的面前。

只要并购成功,明基就并能借助西门子现成的国际化销售网络、与各国运营商的关系以及品牌的影响力和100多项专利技术,使本人所有快速跻身世界手机第一阵营的行列,在3 年内拿下全球10% 的市场,也不就能使品牌成长的时间,缩短7-8 年。

对于雄心万丈的李焜耀来说,也不的前景我我确实太过诱惑,他乐观地估计,将西门子手机并购然后,基本上一年并能实现扭亏,机会不行,他还有预亏两年的8 亿欧元资金储备。

“西门子代表了德国工艺优质、可靠的形象,作为也不亚洲品牌,朋友儿儿并能并能 在这方面有所增强。亚洲产品的形象,是价格便宜,扩张能力强,怎么能让提升价值的空间有限。我我确实西门子手机的品牌形象,与朋友儿儿存在很大冲突,一同又有相当高的互补性,两者结合,一定有它的发展空间。朋友儿儿希望在你这一平台上,很快推出世界级的新产品。”

当BENQ手机注入了西门子的基因,消费者和经销商逐渐注意到它在“气质”上出显的变化,你这一变化让李焜耀倍感欣喜,在一种生活程度上也给了他一定的信心。“国内的渠道都知道,索尼与爱立信合并后,前1十个 月也是一直亏损,直到推出T618才实现了扭亏。什么都从经销商到明基组织组织结构一度也都我确实,朋友儿儿的那一天也快到了,只要再坚持一下。”

失利的核心因素

记者:回过头来看,您认为造成并购失利最关键的因素是那此?

李焜耀:亏损效率过快,超过了朋友儿儿的预期。至于亏损的意味着着,是新产品跟不上市场的需求,这是最致命的因素。

在西门子的系统中,分工非常细,组织之间界限分明,各管一段。在你这一状况下,朋友儿儿3 本人所有并能完成的工作,朋友儿并能并能 10本人所有。当然也不做产品的品质机会更好,怎么能让生产和决策的过程完整都会比朋友儿儿长。

在合并然后,朋友儿儿的什么都预是是不是按照准时交货能产生哪几只毛利来做的,进去然后才发现,交货的一再延期,使毛利存在了很大变化。比如一款在1005年10月就并能推出的滑盖手机,一直拖到1006年2 月才交货,还有哪几只定位好、附加值高的关键性产品,也完整延迟。那此产品完整都会西门子也不一路研发过来的,朋友儿儿那么土依据接过来做。状况在恶化,朋友儿儿却那么改善的空间。

朋友儿儿很快理解一项产品的研发过程竟然也不漫长,产品晚交3 个月,也不2100 欧元/台的手机,就变成了100 欧元,每台毛利就少了15%-20%。更可怕的是,也不还连带出某些风险,也不定好的上架时间,你的货品迟迟并能 ,运营商就会寻找别的厂家,新厂家的产品万一卖得不错,运营商就机会把你的订单缩减甚至砍掉。

西门子公司的你这一问题图片,其我我确实明基并购前就机会存在,德国人用血块的时间消耗在软件测试上,一直是产品出来后并能并能 在库房呆上也不月,一再延误交货,某些重要的客户都怎么能让拖累,不再向新公司采购手机,亏损由此也更为恶化。

记者:明基为那此那么土依据改变你这一状况?

李焜耀:这是机会当初在管理上,介入得还不足坚决和彻底。并购西门子也不的企业,任何也不中国企业机会一下子都拿没得那么多的管理人才。朋友儿儿也希望,将来的管理人员能转化成并能与朋友儿儿共事,并拥有相同的企业文化。我我确实朋友儿儿是有机会做到的,也不朋友儿儿进入的效率还不足快。

朋友儿儿过于尊重朋友儿的想法,尊重朋友儿对当地市场的了解,朋友儿儿也顾虑到,机会改变过急,机会会影响到跟客户的关系,朋友儿儿希望除理激烈的变革,因而采用了一种生活渐进式的推进土依据。

记者:明基宣布停止投资,在德国似乎引起不小的社会反响。为那此也不企业事件会在德国会演变成了也不社会事件?

李焜耀:西门子是德国的“国宝”,它在德国的历史、声望以及产业链的覆盖上,是一般企业无法企及的。与也不也不关注度极高的公司结合在一同,朋友儿儿的并购案自然受到了广泛的关注。

不过某些德国员工的反应,还是让朋友儿儿感到很快接受。我一直认为,朋友儿儿德国员工的素质是非常高的,朋友儿大多是硕士、博士,个个才华横溢。作为个体朋友儿完整都会非常优秀的人才,怎么能让在也不也不企业组织中,每个季度要亏损2 亿欧元,员工难道就那么责任吗。

我我确实朋友儿儿与德国员工一同工作了一年,朋友儿在心里仍然我确实本人所有是西门子的员工。并购失败后,朋友儿只一味地责怪公司,你这一心态是不正确的。

记者:这次的并购过程,给了你那此样的经验?

李焜耀:国际并购一般有两类,一类是将整个公司买下来,另一类是将大公司的某个部门切割下来。现在看来第二种状况比较多。切割就容易带来什么都的问题图片。并购通常完整都会买资产也不买管理团队,这是也不很重要的经验。朋友儿儿在并购之初就要求西门子在合约里承诺,在一定时间里西门子并能 到你这一组织中挖人。

并购欧美企业,首很快做好资金的准备。买经营好的公司会很贵,买经营差的公司,你就要承受它的亏损,怎么能让财务预算要保守某些,并能撑得住。

第二在人员的考虑上,最好在接手的然后,就把也不的管理团队整体换掉,不论你是从外面请人,还是从母公司派人,尽快换掉,很快越好。

我也不向GE的人请教,朋友儿会根据并购企业规模的大小,在一然后然后刚开始 就派出3-5 本人所有介入,将系统调整到与本人所有公司完整一致,怎么能让撤离。至于怎么能否 用新团队替换旧团队,怎么能否 使新旧团队相互融合,并能并能 各个企业本人所有去体会。

第三,并购要考虑好时间因素,并能 过于急躁,要准备经受波折,有把握才去做。机会你是将整个公司买下来,也不的员工变快就会知道谁是他的老板,他那么那此退路。但机会是从母体中切割一要素来并购,你最好等它从母体中切割清楚再接手,要有独立的财务、人事、IT系统,该走的人走的干干净净,最好心态并能调整对路,与旧公司界限分明,这是最理想的并购对象。

朋友儿儿就遇到了你这一问题图片,会计、人事、IT等系统完整都会在进入然后才然后然后刚开始 切割,直到朋友儿儿要放弃的然后,会计系统竟然还那么切割完毕。你这一状况下,朋友儿儿就会很自然地沿用旧的习惯来做事,一同在调整的过程中又会产生冲突,朋友儿买那此东西都会比朋友儿儿贵,机会朋友儿是西门子,什么都外包的费用,朋友儿儿都会不清楚。切割清楚再接手,这也是并购的根小重要经验。